随着我国国民经济的迅猛发展， 我国已经成为第二大石油消费国， 2011年对外依存度已高达56％，突破 了50％的“安全警戒线”。能源供需 矛盾日益加剧，使能源安全正面临 着巨大的挑战。

多为国家贡献能源是每个油气田 企业始终不渝的责任。但是随着世 界形势的不断变幻和越来越激烈的 市场竞争，如何在新形势下制定出 油气田企业科学发展策略，显得尤 为重要。

笔者结合多年来的工作实践，以 大港油田公司为例，就油气田企业的 发展策略谈五点粗浅认识与思考。

坚定不移走 “精细化管理”之路

油气勘探开发难度和成本控制压 力的日益加大，油气田企业必须坚 定不移地走“精细化管理”之路。 企业只有在精细管理上下硬功夫、 真功夫，才能在激烈的市场竞争中 保持基业长青、持续发展。大港油 田自1964年发现以来，经历了48年 的勘探开发历程，目前老区已整体 进入开发中后期，“三高、两低、 两失衡”的矛盾日益凸显。老油田 综合含水已经接近91%，可采储量采 出程度已达到81.6%，控递减、控含 水上升的难度加大；低产、特低产 区块较多，勘探开发技术需求高， 百万吨产能建设投资控制难度加 大，输入性通胀带来的水、电、钢 材价格上涨，人工成本不断上升等 等都给企业发展带来了巨大压力。 油气勘探开发是一个复杂的系统工 程，精细化管理对于大港油田而 言，比以往任何时期都显得尤为迫 切与需要。

近年来，大港油田结合自身实 际，通过学习借鉴华北油田精细管 理经验，不断推进精细地质研究， 最大限度地提高单井增储规模和单 井油量，提高勘探开发综合效益。 通过梳理完善专业业务流程，建立 完善内部控制管理体系，将管理对象细化到最小工作单元；找出制约 企业发展的瓶颈，通过深入查找勘 探开发、计划成本、安全环保、科 技管理、质量控制等业务中的短 板，找准突破口，做精做细每个项 目、每个环节、每组数据，以点带 面，将精细化管理渗透到各项业务 工作中，促进管理水平提升，推动 了油田企业持续稳步的发展。

积极推进实施 “人才强企”战略

油气勘探开发是技术密集型行 业，油气田企业必须坚定不移地推 进实施“人才强企”战略。毋庸置 疑，企业的竞争归根到底是人才的 竞争。油气田企业是技术密集型企 业，又是人才密集型企业。油田的 发展史就是一部科技发展史。拿钻 井技术发展来说，从直井到斜井， 再发展到大位移和水平井等，油气 勘探开发新技术的不断发展、完善 和成熟，为我们储量发现和油气开 发提供了技术保障。人才是技术的 载体，人才是最重要的资源，所 以，作为油气田企业而言，人才强 企是提升核心竞争力的必由之路。 大港油田在实施人才强企战略上 采取了一系列的有效措施，形成了 尊重知识、尊重人才、尊重劳动、 尊重创造的良好氛围。2001年，大港 油田在中石油系统首次探索出台了 技术专家政策，目前已形成重新选 聘了包括集团公司技术专家3人、首 席技术专家26人、高级技术专家47 人、专家140人四个层级、覆盖20余 个专业的，层级梯次较为完善、专 业构成较为合理的技术专家队伍， 占专业技术人员总数的15%。专家政 策的实施，很大程度上缓解了人才 流失现象，稳定了人才队伍，克服 了“重长轻师”现象，为公司发展 提供了智力支撑和人才保证。

大港油田积极实施 “走出去”战略

面对国内油气供需矛盾的日渐 增剧，决定了油气田企业必须坚定 不移地实施“走出去”战略。石油 是不可再生的资源，大庆、胜利、 辽河、华北以及大港油田作为东部 的老油田，多年来以其丰富的资源 储量，为中国的石油工业和国家的 社会经济发展做出了巨大贡献。但 是地下油气资源是有限的，伴随着 勘探开发程度的提高，东部老油区 的大部分油田稳产和开发矛盾不断 加剧。就大庆油田而言，该油田原 油产量已由2007年5,000万吨降至到 目前的4,000万吨，胜利油田也由 3,000万吨降到了2,670万吨，东部 几个大油田产量不可逆转的递减态 势已成定局。大港油田虽然在年产 500～550万吨当量的基础上基本稳产 了近10年，产量没有出现大起大落， 但也同样面临着严峻的形势。一方 面我们要保障中国石油安全战略的 需要，另一方面我们国内可用的资 源越来越有限，仅靠自营区的精细 化研究管理和技术发展是难以满足 资源采掘型企业的可持续发展的要 求。因此，大港油田公司提出了实 施“走出去”的发展新战略。

大港油田通过几十年来发展壮 大，沉淀并培育了一批优秀人才和 先进实用技术，我们拥有国内甚至 在世界范围内独具特色的复杂断块 油气田勘探开发技术系列，这已成 为我们大港油田“走出去”的杀手 锏技术，也是我们实施“走出去” 战略的制胜法宝和敲门砖。与此同 时，我们抓住有利时机，立足国 内、国际两个市场，发挥特色优势 技术，迎来了良好的发展机遇。通 过发挥复杂断块油气藏精细勘探技 术、精细油藏描述技术，开展了海 外尼日尔项目技术支撑和现场生产 管理服务，在尼日尔建立起了百万 吨产能，并力争“十二五”末实现 300～500万吨的生产能力，再建一个 “海外大港”。

“港西模式”实现 大港效益最大化

面对以EVA经济增加值考核的新 机制，油气田企业必须坚定不移地 突出效益最大化。油气田企业就像 一个生产车间，过去，企业为了完 成每年的油气产量任务指标，往往 考虑更多是储量和产量，这种不计 成本、不计代价的粗放经营模式势 必会造成石油企业的非经营性负担 重、成本压力居高不下。2010年起， 中国石油推行经济增加值（EVA）考 核（国资委按EVA体系考核央企）， 将企业债务成本和权益成本纳入考 核体系，这一体系进一步强化了投 入产出的概念，充分考虑了投资者的期望和收益。 EVA考核不仅要求企业要创造利 润，而且只有当税后利润能够超过 资本成本时，才算盈利。在2011年 （第三届）国资EVA排行榜中，中国 石油稳居第一，EVA增长幅度达到 了37%，相应投资资本的增长率则为 19%，真实地反映了企业资本使用效 率和价值创造能力，这对促进油气 田企业可持续发展，促进勘探工作 由探明储量管理向储量价值管理的 转变，让投资项目决策更加严谨， 避免急功近利的短期行为，增强企 业价值的创造能力有着更为现实的 引导意义。

为了提升油气田勘探开发经济 增加值，就必须降低建设与生产成 本，不断优化勘探开发方案。大港 油田以港西油田简化、优化为先 导，以油水井生产信息自动采集与 处理技术为突破口，以优化简化为 载体，变革了油田开发以来的单井 计量技术，取消了计量站；革新了 传统的油田注水模式，取消了配水 间；创建形成了具有大港特色的地 面系统简化 “港西模式”，被誉为 油田地面系统的一次革命，在中石 油系统内推广。

截止“十一五”末，大港油田 25个油田中陆续完成17个老油田改造 工作，集输系统综合能耗由54.6千克 标准煤/吨油降到30.1千克标准煤/吨 油，注水能耗由85.1Kwh/m3降到6.77 Kwh/m3，油田开发效益显著提升。

推进企业文化建设 提升油企软实力

要提升企业竞争的软实力，油 气田企业必须坚定不移地推进企业 文化建设与发展。企业文化是企业 在长期生产经营中倡导、积累、提 炼成的企业成员共有的价值和信念 体系，是企业的灵魂和潜在的生产 力。纵观世界成功的企业，如美国 通用电气公司、日本松下电器公司 等，其长盛不衰的原因主要有三 个，即优质的产品、精明的销售和 深厚的文化底蕴，而且优质的产 品、精明的服务往往产生于深厚的 文化底蕴。因此要提升企业竞争的 软实力就必须加强企业文化建设。 大港油田公司2009年1月发布了 新版的企业文化手册，涵盖了从共 同愿景、企业精神、发展理念到健 康理念、廉洁理念等共十三条，这 些理念围绕着公司发展战略，规范 了员工行为准则，是从1964年1月 艰苦创业直至目前确定建设大油田 这一发展战略，大港石油人思想、 文化、意志和精神的浓缩和凝聚。 其中“建设大油田，实现大发展” 共同愿景、“生命无价，责任如 天”、“关心员工健康从员工健康 时做起”等理念深入人心，自主践 行。通过企业文化的熏陶，建立起 员工对油田从内心认可并自觉遵守 的心灵契约，使员工内心与油田发 展同呼吸共命远，提高了员工的忠 诚度和归属感，增强了油田竞争的 软实力。正是在这样一种企业文化 的熏陶和引领下，大港油田公司才 培养了以全国劳模、全国“三八” 红旗手标兵、全国技术能手、全国 青年岗位能手尤立红为代表的大批优秀员工。 油气田企业作为国内主要的油 气生产单位，切实履行国有企业政 治、经济、社会的三大责任是我们 义不容辞的使命，面对“十二五” 中国石油做强做大的历史关键期， 面对中油集团公司党组书记、董事 长蒋洁敏提出“原油要新增，天然 气要快跑，海外要大发展”的新要 求，油气田企业必须立足当前的新 形势，抓紧制定和实施企业的持续发 展战略，必须多管齐下走精细化内涵 管理、人才强企之路，实施走出去战 略、强化企业文化建设，把握稳中求 进的总基调，努力提升企业总体效 益，为推动中国石油向国际能源大公 司的建设，为确保国家能源的安全发 展做出新的更大贡献！

周立宏：男，1968年生， 河北故城人，中共党员， 教授级高级工程师（享受 国务院政府津贴）、中国 石油天然气集团公司高级 技术专家，现任中国石油 大港油田勘探开发研究院 院长。